интернет-журнал о бизнесе, карьере и образовании
18 .. 20
  • Курсы ЦБ РФ
  • $ 63.27
  • 73.48
спецпроект
Ставь смайл!

Режим дельфина

 

Что полезнее — набивать собственные шишки или же изучать успешный опыт других? Не все умеют делать выводы из своих неудач, а история без провалов многому не научит. Виталий Жандаров, эксперт в области управления, считает, что полезнее всего кейсы про ошибки, которые тщательно и корректно были отработаны. Так вы точно будете знать, что может пойти криво и косо, и как с этим справиться и предупредить неверные шаги.

Текст: Анна Чуруксаева

 

Справка: Виталий Жандаров — создатель и руководитель учебного центра «Ключ к реальному управлению»; с 2007 года ведет курсы в рамках программ МВА и Executive MBA при МГСУ и РАНХиГС при президенте РФ; консультирует и владельцев бизнеса.

 

— Ваше вузовское образование связано с медициной, а какой у вас у самого управленческий опыт?

— Если вкратце, то бизнесов с ответственностью на уровне владельца или совладельца — четыре. Один после семи лет работы закрыл (учебный центр, массовое обучение; там рынок себя исчерпал: появилось много некачественных предложений и стало трудно пробиваться к клиентам), в двух продал доли партнерам, одним сейчас владею. Бизнесов и бизнес-проектов под моим непосредственным прямым управлением — пятнадцать. Из них — три антикризисных проекта (розница, b2b и производственная компания). Больших проектов для заказчиков — 60. Это реструктуризации; увеличение продаж; снижение издержек; повышение качества продукции или услуг; оптимизация взаимодействия смежных подразделений (сроки, себестоимость и сроки вывода новых изделий); взаимоотношения между владельцами; налаживание работы в управленческой команде; постановка проектного управления; налаживание работы филиальных сетей. Мелких проектов — от восьми до пятнадцати в год, за пятнадцать лет примерно 150 штук, все сейчас не упомню. Итого за пятнадцать лет — около 200 проектов, не считая мелких задач, консультаций и обучения. Причем в самых разных сферах, включая транспортную логистику, энергетику и промышленное производство.

— За эти пятнадцать лет доводилось допускать крупные ошибки?

— Уточню: я разделяю ошибки и промахи. Ошибки — когда знал заранее, умел, понимал, но не сделал. А промах — это когда сделал и не получил результат, промахнулся. И уже только потом видишь, что и как можно было по-другому. И я считаю важно в жизни — не бояться промахов и спокойно к ним относиться. Об одном таком промахе, имевшем судьбоносное значение, могу рассказать.

Когда-то давно я только-только переехал в Москву, мне исполнилось всего 25 лет, а я уже был полным амбициозных планов гендиректором и совладельцем небольшого бизнеса. О прибыли я тогда не думал, мне просто нравилось заниматься тем, что по душе. Но не прошло и полгода, как красивые амбициозные планы разбились о суровые скалы реальности: продаж мало, расходов много. Убытки с каждым месяцем больше, а суммарный минус рос катастрофически. Среди всех нас, совладельцев, был один главный, у него было 50%, а у нас всех по чуть-чуть. Более того, он один из своего кармана перекрывал убытки и в итоге потребовал компенсировать половину убытков или предложил забрать наши доли. Признать наличие убытков для меня и так означало признать свою неэффективность, оторванность от жизни моих действий как руководителя. А уж тем более проститься с бизнесом! Помню, что в какой-то момент я чуть не плакал от горечи и бессилия. Затем была неделя сильных раздумий и переживаний. Я ощущал себя как переполненный лавой вулкан... Я решил продать свою квартиру в Ульяновске и из этих денег не только закрыть убытки, но и выкупить вообще весь бизнес, все-таки есть офис, сотрудники, клиентская база. Следующие полгода показали, что это был стратегически верный выбор. Стратегически верный — в отношении самого себя. Ведь когда я был просто генеральным директором, я ничем особо не отвечал. Получал хорошие деньги, занимался интересным делом, крутился в «текучке». И не сталкивался напрямую с последствиями собственных решений. Как я считаю сейчас, это было основной причиной быстрого и глубокого ухода в минус.

 

 

Как только я стал полноценным владельцем, я оказался в совершенно другой ситуации. Я получил систему быстрой, адекватной и честной обратной связи: чуть где иллюзия — оплатил это из собственного кармана; чуть где не подумал или потрафил своему малодушию, халатности, лени — оплатил это из своего кармана. В таком режиме адекватность моих решений моментально возросла. И уже спустя полгода компания под моим руководством вышла в плюс настолько, что перекрыла убытки прошлых периодов. Поворотным же моментом было появление обратной связи. И я вижу это критично важным элементом в любой системе. Команды, коллективы и проекты — живые. Их нельзя построить, как дом из кирпичей. Они могут только самоформироваться. А для этого нужно сделать так, чтобы в системе была обратная связь. Сталкиваться с последствиями своих решений действий как они есть.

— Живые системы — это то, что вы изучаете вместе со своей исследовательской группой?

— Тут вопрос немного шире. Начну с истории про дельфинов: в неволе у них стали появляться кожные заболевания. Чем ни лечили — не помогало. Как же они справляются с этим на воле? Выяснилось, что на воле таких поражений нет. Оказалось, что на воле дельфины развивают на коротких отрезках каждый день очень высокие скорости — 60 и более км/ч, и никакие паразиты не могут удержаться на коже — их просто вымывает. А в неволе нет таких условий. Получается, что образ жизни дельфина с высокими скоростями — это то, к чему он приспособлен и что обеспечивает ему здоровье. Мне стало интересно: каков режим жизни человека, к которому он приспособлен? В каком режиме нужно жить, чтобы обеспечить себе счастье, здоровье и долголетие? Я стал изучать этот вопрос и увидел, что образ жизни — это половина дела. Важным также является то, что связано со средой, с делом, которым занимаешься, с коллективом. И та среда, те условия, как они есть сейчас, провоцируют людей к образу жизни, при котором жизнь наполнена болезнями и малопродуктивна. А мне хочется мир, где по-другому: где и радостно, и отдача высока. Это я и исследую, вместе со своей методической группой. За пятнадцать лет мы отработали с успехами и с ошибками более чем 1000 руководителей. Главным у нас был вопрос: что необходимо понимать, знать и уметь руководителю, чтобы успешно справляться со всеми основными задачами, которые ставит перед ним жизнь?

— Ответ наверняка получился объемным?

— Мы выделили десять областей — это структура ответственности, объективные показатели работы, озадаченность сотрудников, прагматичный порядок в работе (ориентированность на реальный результат), проекты и проектная работа, объективная полноценная оценка управленческой работы, компетентность руководителей в решении вопросов, выстраивание продуктивных рабочих отношений в коллективе, подрядная структура взаимоотношений подразделений в компании, самостоятельность и инициатива в работе. За последние пять лет, на какой бы проект мы ни пришли, с каким бы руководителем ни разговаривали — проблемы есть в какой-то из этих десяти областей и нет никакой одиннадцатой области, о которой мы бы не знали. Для каждой из этих областей мы нашли рабочие технологии и задумали серию из десяти книг «Ключ к реальному управлению». Первые две вышли, третья и четвертая сейчас готовятся к публикации.

 

 

— Интересно разобраться, что же это за технологии! Вот, например, в блоге проекта вы пишете, что оценивать, как идут дела в компании, нужно не по прибыли, а по такому параметру, как «согласованность». Можете объяснить подробнее?

— Чтобы оценить состояние фирмы, многие сравнивают показатели (выручку, прибыль и оборачиваемость) между собой. Или сравнивают факт с планом. Или сравнивают значение показателей в прошлом и в настоящем периоде. Но эти сравнения показателей мало и недостоверно говорят о том, как у компании идут дела. Во-первых, выручка может расти, но происходит это вследствие роста рынка. И мы могли бы расти в два раза больше, но мы из-за плохой работы недобираем. Если мы просто по росту оцениваем, это ни о чем не говорит. Во-вторых, выручка может падать вместе с рынком. Или медленнее, чем по рынку, и тогда мы удерживаем гораздо больше, чем наши конкуренты, несмотря на то, что выручка падает. Или мы спланировали, а потом по факту появились новые вводные, и мы понимаем, оглядываясь назад, что мы никак не могли бы их предусмотреть. И мы видим, что сделали все, что могли, а сравнение факта с планом говорит о том, что мы недобрали.

Другое дело — убытки. Это и есть те самые величины, которые показывают: в дело или не в дело идет энергия компания. И в таком ключе можно выделить три вида убытков. Первый — когда мы лишнее произвели и не продали. Или когда у нас запросили, а мы спрос не удовлетворили. Второй — когда мы, вдобавок к полезным расходам, истратили деньги на что-то бесполезное, что могли бы не тратить, но вынуждены это делать, потому что сейчас так работа построена. Первый убыток — это убыток от несогласованности с внешним, второй  - это от несогласованности внутри. Третий убыток — то, что мы недополучаем от сделанных вложений. И это говорит о том, что выбранный нами способ ведения бизнеса не согласуется с реалиями, которые есть вокруг.

И да, может быть, завтра вы вряд ли начнете так вести этот учет убытков. Но практика показывает: если руководитель, особенно топового уровня, начинает хотя бы задумываться об этом и держать эти показатели во внимании, он уже ближе к реальности. А значит, его решения становятся более адекватными, а компания — согласованной, то есть начинает больше приносить и меньше тратить впустую.

Следить за комментариями этой записи   
Войдите с помощью или , чтобы оставить комментарий

Свежие статьи

Вжух — и денег нет!

Вжух — и денег нет!

Почему бинарные опционы — это развод.

19 июля 2018 0 63
Футбол стал честнее

Футбол стал честнее

Итоги чемпионата мира в России. Спортивные и не только.

19 июля 2018 0 10
Слом стереотипов

Слом стереотипов

Итоги чемпионата мира в России. Спортивные и не только.

18 июля 2018 0 163